Unternehmensnachhaltigkeit erfordert eine bessere Integration, nich noch ein weiteres Ziel

An Ehrgeiz mangelt es der Unternehmensnachhaltigkeit nicht. 

In den letzten Jahren haben sich Unternehmen zunehmend ehrgeizige Klimaziele gesetzt, ihre Berichterstattung ausgeweitet und beträchtlich investiert, um ihre Umweltauswirkungen zu verstehen und zu messen. Doch durch meine Arbeit in der Technologie-Infrastrukturbranche ist mir eines klar geworden: Ziele reduzieren keine Emissionen. Entscheidungen tun es.

Bei einem Hardwareunternehmen werden solche Entscheidungen über den gesamten Lebenszyklus hinweg getroffen: vom Produktdesign und der Materialauswahl über die Lieferanten bis hin zur Implementierung im Rechenzentrum und dem Ende der Lebensdauer. Allzu oft haben sich die Teams, die die Entscheidungen treffen, bereits festgelegt, bevor die Nachhaltigkeitsberichte die Auswirkungen überhaupt erfassen.

Aus diesem Grund begleitete mich während der diesjährigen Climate Week NYC eine Frage unentwegt: Wie können wir Nachhaltigkeit weiter vorgelagert verankern, damit ökologische Erkenntnisse geschäftliche und technologische Entscheidungen mitgestalten, anstatt nur deren Folgen zu messen?

Nachhaltigkeit in Geschäftsentscheidungen einbinden

In Gesprächen mit Führungskräften, Investoren, Analysten und Nachhaltigkeitsexperten auf der Climate Week hörte ich immer wieder Varianten dieser Frage. Dieser Wandel zeichnet sich bereits ab. 

Eine kürzlich durchgeführte Umfrage des Weltwirtschaftsforums unter Chief Sustainability Officers ergab, dass Nachhaltigkeit immer stärker in kommerzielle, operative und investitionsbezogene Entscheidungen einfließt, wobei 64 % einen stärkeren Business Case als wesentlichen Beschleuniger für Fortschritte in den nächsten drei Jahren nannten. Nachhaltigkeitsfunktionen haben zwar richtigerweise Systeme aufgebaut, um Emissionen zu messen, Offenlegungspflichten zu erfüllen und Fortschritte zu verfolgen, doch die größere Chance besteht nun darin, diese Erkenntnisse den einzelnen Teams zur Verfügung zu stellen, solange geschäftliche Entscheidungen noch abgewogen werden – und nicht erst im Nachhinein.

In einem Technologieunternehmen könnte das bedeuten, Produktteams dabei zu unterstützen, die ökologischen Auswirkungen von Designentscheidungen abzuwägen; Beschaffungsteams relevante Informationen für Lieferantenentscheidungen bereitzustellen; oder Finanz-, Risiko- und Vertriebsteams dabei zu helfen, Umweltleistungen in geschäftliche Auswirkungen zu übertragen. Der Nachhaltigkeitsbereich sollte diese Entscheidungen nicht selbst treffen: Die verantwortlichen Teams sollten dies tun. Sie benötigen jedoch relevante Nachhaltigkeitsinformationen, solange diese das Ergebnis noch beeinflussen können.

Nachhaltigkeitsrisiken als geschäftlicher Hebel 

Während der Climate Week nahm ich an einer Podiumsdiskussion zum Thema „Risiken entscheidungsrelevant machen“ teil. Diese Formulierung ist mir im Gedächtnis geblieben, weil sie eine der größten Herausforderungen für die Nachhaltigkeitsbranche auf den Punkt bringt. Wir können einer Führungskraft sagen, dass die Emissionen steigen. Aber können wir auch erklären, wie sich das in potenziellen Auswirkungen auf die Lieferkontinuität, die Kosten oder das Kundenwachstum niederschlägt, und aufzeigen, was das Unternehmen heute sinnvollerweise anders machen könnte?

Dazu bedarf es mehr als nur der Bereitstellung von Nachhaltigkeitsdaten. Nachhaltigkeitsexperten müssen die Geschäftsentscheidungen verstehen: wer sie trifft, welche Informationen und Rahmenbedingungen sie prägen und welche Ergebnisse von Bedeutung sind. Ohne diesen Kontext ist Nachhaltigkeit lediglich ein weiterer Datenpunkt, der um Aufmerksamkeit buhlt. 

Nach meiner Podiumsdiskussion auf der Climate Week bat mich eine Studentin um Rat für den Einstieg in den Nachhaltigkeitsbereich. Sie erwog einen Master-Abschluss in Nachhaltigkeit und wollte wissen, ob dieser hilfreich sei. Meine Antwort überraschte sie: Ich schlug ihr vor, stattdessen einen Master-Abschluss in Betriebswirtschaft in Betracht zu ziehen.

Allzu oft verstärken Nachhaltigkeitsexperten ungewollt genau die Kluft, die wir eigentlich überwinden wollen. Wir sprechen vor allem in Begriffen wie CO2, Klima, Offenlegung, Biodiversität und Ökobilanzen, während unsere Kollegen über Kosten, Leistung, Resilienz, Innovation und Wachstum sprechen – mit anderen Worten über das Maß an Risiko, das das Unternehmen einzugehen bereit ist. Um Nachhaltigkeit weiterzuentwickeln, brauchen wir Fachwissen in beiden Bereichen.

Nachhaltigkeitsbestrebungen müssen die Umsetzung überstehen 

Ein weiteres, unbequemeres Thema zog sich während der Climate Week durch die Gespräche in New York: Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die vor einigen Jahren eingegangenen ehrgeizigen Verpflichtungen in die Praxis umzusetzen. Technologien entwickeln sich nicht immer in dem von den Unternehmen erwarteten Tempo, und die Emissionen entlang der Wertschöpfungskette können von Tausenden von Lieferanten und Kunden abhängen, auf die Unternehmen keinen direkten Einfluss haben. Das Ausmaß dieser Herausforderung ist beträchtlich: Laut CDP entfallen 68 % der gemeldeten Emissionen auf Scope 3, doch weniger als 30 % der Unternehmen verfügen über eine Strategie zur Einbindung ihrer Lieferanten.

Was auf einem Fahrplan zur Emissionsreduzierung unkompliziert aussieht, kann sich in einem komplexen globalen Unternehmen ganz anders darstellen.

Das ist kein Plädoyer für weniger Ehrgeiz. Es ist ein Plädoyer für eine stärkere Integration.

Nachhaltigkeit kann dazu beitragen, den Anspruch zu definieren, Fachwissen bereitzustellen, Daten zu verknüpfen und Optionen aufzuzeigen. Doch glaubwürdige Nachhaltigkeit bedeutet auch zuzugeben, wenn nicht alles nach Plan verlaufen ist. Es bedeutet, sagen zu können: Hier machen wir Fortschritte. Hier machen wir keine. Das haben wir daraus gelernt. Und das machen wir infolgedessen anders.

Ein Platz am Tisch war nie das eigentliche Ziel

Die Climate Week hat mich zu dem Gedanken gebracht, dass Nachhaltigkeitsexperten vielleicht genug Zeit damit verbracht haben, darüber zu sprechen, sich einen Platz am Tisch zu verdienen. Vielleicht lautet die wichtigere Frage heute: Was tragen wir bei, sobald wir dort sitzen?

Der Wert von Nachhaltigkeitsexperten wird nicht darin bestehen, jede nachhaltigkeitsbezogene Entscheidung für sich zu beanspruchen, das ausgefeilteste Dashboard zu erstellen oder die meisten Akronyme zu kennen. Er wird darin bestehen, das Unternehmen in die Lage zu versetzen, bessere Entscheidungen zu treffen. Die Praxis muss sich vom Berichterstatter zum Übersetzer entwickeln, vom Koordinator zum Bindeglied und davon, Auswirkungen nach getroffenen Entscheidungen zu messen, hin dazu, Entscheidungen zu fundieren, bevor sie getroffen werden.

In einem Hardware- und Technologie-Infrastrukturunternehmen tragen einige der folgenreichsten Nachhaltigkeitsentscheidungen möglicherweise niemals das Wort „Nachhaltigkeit“ im Titel. Es sind Entscheidungen über Technik, Produkte, Beschaffung, Infrastruktur und Investitionen. Es sind Entscheidungen darüber, wo und wie das Unternehmen Geld ausgibt und einspart.

Die Aufgabe von Nachhaltigkeitsverantwortlichen in der Hardware- und Technologie-Infrastrukturbranche besteht darin, sicherzustellen, dass die richtigen Erkenntnisse die richtigen Personen erreichen, solange diese Entscheidungen noch beeinflusst werden können. Denn die nächste Phase der Unternehmensnachhaltigkeit wird sich nicht daran bemessen, wie viel Bestreben wir zu Papier bringen können. Sie wird sich daran bemessen, was das Unternehmen anders konzipiert, baut und umsetzt, weil Nachhaltigkeit bereits mit am Tisch saß.

Erfahren Sie hier mehr über die Nachhaltigkeitsstrategie und die Verpflichtungen von Hitachi Vantara.