企業永續發展需要更好的整合，而非另一個雄心壯志

企業永續發展雄心壯志從來就不缺。

過去幾年來，企業設定日益雄心勃勃的氣候目標、擴大揭露範圍，投入大量資金來了解、衡量其環境影響。但在技術基礎架構產業工作，讓我明白：目標無法減少排放量，只有決策力才可以。

對於硬體公司而言，這些決策貫穿整個生命週期：從產品設計和材料選擇，到供應商、資料中心建置以及報廢處理。在太多情況下，等到永續發展報告公佈影響時，做出決策力的團隊早已經塵埃落定。

這就是為什麼在今年的紐約氣候週期間，我心中一直反覆思考著問題：我們該如何將永續發展推向更上游的階段，讓環境洞察能夠落實在商業和技術決策的制定過程中，不僅僅是用來衡量決策後可能衍生的後果？

請將永續發展導入商業決策

氣候週期間，在與商業領袖、投資人、分析師和永續發展執業人員的對話當中，我一遍又一遍地聽到這個問題，形式不一。這種轉變已具雛形。

世界經濟論壇最近對永續長進行的一項調查發現，永續發展正更深入地融入商業、營運和投資決策中，其中 64% 的受訪者表示，更強有力的商業案例正是推動未來三年進展的主要加速器。雖然永續發展部門建立可用於衡量排放、因應揭露要求，追蹤進展的系統，這一點很重要，但更大的機會是在仍在權衡商業選擇時，會把以上洞察力帶給各個團隊，而非選在做出選擇之後。

在科技公司中，這可能意味著協助產品團隊評估設計方案對環境的影響、為採購團隊提供供應商決策的參考資訊，或是協助財務、風險和銷售團隊將環境績效轉化為商業影響。永續發展團隊不應主導這些決策，應由主責團隊來主導。但主責團隊必須在仍能左右結果的階段，取得相關永續發展資訊。

將永續風險轉化為商業成長的槓桿

在氣候週期間，我參加一場以讓風險在決策中發揮作用為主題的小組座談。這句話讓我印象深刻，因為點出永續發展專業人員面臨的最大挑戰之一：我們固然可以告訴企業領袖排放量正在增加，但我們能否解釋這會如何轉化為對供應連續性、成本或客戶成長的潛在影響，明確指出企業目前能合理採取哪些不同的做法？

等到氣候週的小組座談結束後，一位大學生向我徵詢進入永續發展領域的建議。她當時正在考慮攻讀永續發展碩士學位，想知道這是否有助於未來的發展。我的回答讓她感到驚訝：我建議她不妨考慮攻讀商學碩士學位 (MBA)。

在氣候週的小組座談結束後，一位大學生向我徵詢進入永續發展領域的建議。她當時正在考慮攻讀永續發展碩士學位，想知道這是否有助於未來的發展。而我的回答讓她感到驚訝：我建議她不妨考慮攻讀商學碩士學位。

永續發展有助於確立雄心壯志、提供專業知識、整合資料，並闡明方案。但可靠的永續發展，意味著必須坦然承認事情並非總是按計畫進行。這意味著我方有能力表明，是能有所進展的地方，也是我們未取得進展的地方，可以從中學到經驗教訓，而這正是我們因而採取的不同做法。

必須在執行中持續保有永續發展的企圖心

在氣候週期間，紐約各地的對話中貫穿著另一個更讓人不安的主題：企業正面臨落實幾年前所做雄心勃勃承諾的困難。技術並不總是按照企業預期的速度發展，價值鏈排放可能取決於企業無法直接控制的數千家供應商和客戶。這項挑戰的規模相當龐大：CDP 發現 68% 的報告排放量屬於範疇 3，但只有不到 30% 的企業會制定供應商參與策略。

在減排藍圖上看似簡單明瞭的事情，換到複雜的全球事業版圖中，可能看起來大相徑庭。

這並非要求降低雄心壯志的理由。這是需要進行更深度整合的理由。

永續發展有助於確立雄心壯志、提供專業知識、連並闡明選擇。但可靠永續發展意味著要承認事情並非總是按計劃進行。意味著能夠表明：這是我們取得進展的地方。這是我們未取得進展的地方。這是我們學到的經驗教訓。這就是我們因而採取的不同做法。

參與決策從來就不是最終的目的

在氣候週期間，這讓我開始思考，也許永續發展專業人員已經花了足夠的時間在爭取一席之地上；但也許現在更重要的問題是：一旦我們置身其中，我們究竟能貢獻什麼？

永續發展專業人員的價值，並非來自於主導每個與永續發展相關的決策、製作最精細的儀表板，或是掌握最多的專業縮寫詞；而是來自於賦能企業，使其能做出更好的決策。這項工作需要從「報告者」演變為「轉譯者」，從「協調者」演變為「連結者」，並從「在決策做出後衡量影響」，演變為「在決策做出前協助提供決策依據」。

在硬體與技術基礎架構業務中，某些最具影響力的永續發展決策，其標題可能永遠不會出現「永續發展」這四個字。這些決策往往存在於工程、產品、採購、基礎架構和投資決策中。本質上是種商業決策，關於企業在何處，辨別如何花錢和省錢。

硬體與技術基礎架構產業的永續發展領導者，其核心工作是確保在仍能對這些決策產生影響的關鍵階段，將正確的洞察力傳達給正確的人員。只因企業永續發展的下一階段，將不再取決於我們在紙面上提出多麼雄心勃勃的目標，而是取決於企業是否能因融入永續發展，在設計、建造和採取行動的方式上可能有所不同。

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