Gesteigerte organisatorische Effizienz und Produktivität

Geschäftliche Herausforderung

Analyse der Arbeitsweisen von Top-Verkäufern
Im Rahmen der Umstrukturierung wollte die Vertriebsleitung in Erfahrung bringen, wie sich die Art der Zusammenarbeit der Vertriebsmitarbeiter auf Produktivität und Effizienz auswirken. Wie arbeiten Top-Performer mit Teammitgliedern, internen Organisationen und Partnern zusammen? Wie oft und zu welchem Zeitpunkt im Verkaufszyklus erfolgt die Zusammenarbeit? Welche Arten der Interaktion (Einzelgespräche usw.) eignen sich am besten für neue Mitarbeiter, um schnell und umfassend produktiv zu werden? Wie lange sollte die Einführung andauern? Werden die richtigen Personen zu Online-Meetings eingeladen oder kann auf bestimmte Teilnehmer verzichtet werden, um Produktivitätsverluste zu vermeiden?

Die Selbsteinschätzung von Verhalten ist in der Regel verzerrt. Die Vertriebsorganisation wollte daher konkrete Daten. Auch die Unternehmensleitung wollte genau wissen, welche Verhaltensänderungen und organisatorischen Anpassungen erforderlich sind, um erfolgreiche Herangehensweisen von Top-Performern bei der Zusammenarbeit auf das gesamte Vertriebsteam zu übertragen, um diese Änderungen dann gezielt voranzutreiben.

Hintergrund

Lösung

Ableitung von Erkenntnissen mit Microsoft Workplace Analytics und Umsetzung in die Praxis
Das Unternehmen beauftragte Hitachi mit der Bereitstellung der Workplace Analytics- und Workplace Efficiency-Lösung. Zunächst führte Hitachi Gespräche mit leitenden Vertriebsmitarbeitern, um grundlegende Hypothesen aufzustellen. Zum Beispiel: „Top-Performer treten frühzeitig in Kontakt mit internen und externen Partnern, die an der Bereitstellung der Lösung beteiligt sind.“ „Neue Mitarbeiter sind nach zwei Monaten uneingeschränkt produktiv.“ „Regelmäßige Einzelgespräche mit dem Vertriebsleiter fördern die Leistung.“

Um die Stichhaltigkeit der Hypothesen zu prüfen, suchte Hitachi mithilfe von Microsoft Workplace Analytics nach Datenmustern. Dazu wurden unter anderem Daten aus Microsoft Office 365, dem CRM-System des Kunden, der Datenbank für Vertriebsprovisionen und Social-Media-Programmen herangezogen. Anschließend erstellte das Beratungsteam ein benutzerdefiniertes Dashboard für Führungskräfte, aus dem Folgendes hervorging:

• Verlauf der Teamzusammenarbeit und Verkaufsleistung für den ausgewählten Zeitraum. Die Zusammenarbeit wurde anhand der gesendeten E-Mails (wann und an wen) und der Teilnahme an Besprechungen (wann und mit wem) gemessen.
• Analyse des Verhaltens von Vertriebsmitarbeitern nach Betriebszugehörigkeit. Die Analyse ergab, dass sich das Verhalten während des Onboarding-Prozesses und danach verändert hat. Zu den Kennzahlen gehörten das Engagement des Verkäufers sowie Netzwerktiefe und -breite.
• Effektivität der Besprechungen, gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter, die während des Meetings mehrere E-Mails senden (was auf mangelndes Interesse/mangelnde Konzentration hindeutet), an der Anzahl redundanter Teilnehmer (z. B. Manager und direkt unterstellter Mitarbeiter nehmen beide teil), an der Anzahl der abgesagten Besprechungen wegen unentschuldigter Absenz usw.
• Effektivität der Manager. Gemessen wurde unter anderem die Anzahl der Einzelgespräche, das Teamverhalten und ob Manager ihren Verkäufern autonomes Arbeiten ermöglichen, anstatt an denselben Meetings teilzunehmen.

In der zweiten Phase des Projekts, die derzeit im Gange ist, arbeitet Hitachi mit der obersten Vertriebsleitung zusammen, um Programme zu planen, umzusetzen und zu überwachen. Zielsetzung dabei ist es, das Verhalten bei der Zusammenarbeit so zu verändern, dass es die Vertriebsleistung und die organisatorische Effizienz unterstützt.

Geschäftsvorteile

Eindeutige Zusammenhänge zwischen Verhalten und Vertriebsleistung
Vertriebsleiter und Führungskräfte haben jetzt unmittelbaren Einblick in den Verlauf der Zusammenarbeit der einzelnen Verkäufer und können bestimmen, ob er die Ziele des Unternehmens und der Vertriebsorganisation unterstützt. Für Vertriebsleiter ist es besonders interessant zu wissen, ob ihre Teammitglieder einen angemessenen Teil ihrer Zeit für hochwertige Verkaufschancen aufwenden und ob sie interne und externe Organisationen zum idealen Zeitpunkt in den Verkaufsprozess einbeziehen. Ein überraschendes Ergebnis war, dass ein sehr großer Teil der gesamten Partnerkommunikation nur einen Partner betraf.

Kontinuierliche Verbesserung der Meeting-Effektivität
Die Vertriebsorganisation verfügt jetzt über eine Möglichkeit, die Effektivität von Besprechungen zu messen. Das Dashboard liefert folgende Erkenntnisse:

• Es zeigt an, ob ein Teilnehmer während eines Meetings drei oder mehr E-Mails gesendet hat, was ein Zeichen dafür wäre, dass die Person nicht aktiv teilgenommen hat und möglicherweise nicht gebraucht wurde. Zu Beginn des Projekts waren mehr als 25 % der Mitarbeiter parallel mit anderen Aufgaben beschäftigt, was den Kunden dazu veranlasste, zu überdenken, wessen Teilnahme tatsächlich erforderlich ist.
• Es zeigt an, ob der Vorgesetzte eines Teilnehmers ebenfalls an der Besprechung teilgenommen hat. Falls dies häufig vorkommt, könnten Führungskräfte dem Vorgesetzten raten, dem Mitarbeiter mehr Verantwortung zu übertragen. Nach Auswertung der Daten aus den ersten drei Monaten ermittelte Hitachi, dass die Teilnahme nicht benötigter Mitarbeiter an Besprechungen monatlich Produktivitätsverluste in Höhe von etwa 136.000 US-Dollar verursacht.
• Es zeigt an, ob Besprechungen verschoben werden mussten, weil ein wichtiger Teilnehmer nicht erschienen war. Mitarbeiter, die regelmäßig unbegründet fehlen, werden aufgefordert, ihr Verhalten zu ändern.

Auswirkung von Einzelgesprächen auf die Verkaufsleistung
Workforce Analytics widerlegte die anfangs formulierte Annahme, dass regelmäßige Einzelgespräche zu einer höheren Leistung führen würden. Tatsächlich wies eine hohe Anzahl von Einzelgesprächen in der Regel auf eine geringe Leistung oder eine kurze Betriebszugehörigkeit hin.

Höherwertige Abschlüsse
Die Analyse bestätigte hingegen die Hypothese, wonach Geschäfte, bei denen Vertriebsmitarbeiter das Lösungsbereitstellungsteam frühzeitig in den Prozess einbeziehen, mit weit größerer Wahrscheinlichkeit zeit- und budgetgerecht abgeschlossen werden und die Kundenerwartungen erfüllen. Als Reaktion auf diese Erkenntnis sind die Vertriebsmitarbeiter jetzt angehalten, bereits bei den ersten Gesprächen mit dem Kunden einen Vertreter des Lieferteams einzubeziehen.

Fazit

Die Workplace Analytics- und Workforce Efficiency-Lösung von Hitachi hat dem Kunden geholfen, konkret zu bestimmen, welche Verhaltensweisen bei der Zusammenarbeit maßgeblich für den Erfolg sind. Die Spezialisten von Hitachi für Organisations- und Verhaltensänderungen setzen die Erkenntnisse weiterhin in die Praxis um, damit der Kunde seine Leistungs- und Effizienzziele zuverlässig erreicht.