Hitachi Organization Effectiveness transformiert Behördenkultur

Geschäftliche Herausforderung

Behörden sagt man oft starre hierarchische Strukturen, geringe Mitarbeitermotivation und Veränderungsträgheit nach. Eine behördenweite Umfrage zum Thema Motivation ergab, dass die betreffende Organisation diesen und weiteren Merkmalen ebenfalls entsprach.

Die Erhebung zeigte, dass auch 10 Jahre nach der Zusammenführung zweier Organisationen eine isolierte Struktur vorherrschte. Es gab zwei Definitionen von Unternehmenswerten, separate Einstellungs- und Beschaffungsprozesse und unterschiedliche Philosophien in Bezug auf die Beförderung von Mitarbeitern. Die Belegschaft stand positiven Veränderungen mittlerweile zynisch gegenüber.

Daraus und auch aus anderen Faktoren, wie einem jahrelangen Vergütungsstopp, der Wahrnehmung von Günstlingswirtschaft und übermäßiger Risikovermeidung, resultierte schließlich eine sehr geringe Mitarbeitermotivation. Die Managementebene und verschiedene Führungskräfte der Organisation nahmen sich selbst als technisch sehr versiert wahr, legten jedoch weniger Wert auf Führungskompetenz und People Management.

Angesichts dieser Ergebnisse beschloss der Leiter der Behörde, ein Programm zur Transformation der Organisation in die Wege zu leiten, um Offenheit, Transparenz und Effektivität zu fördern. Nach Durchführung eines umfangreichen Ausschreibungsverfahrens entschied sich die Behörde aufgrund des ganzheitlichen Ansatzes und Wissens über die kulturelle Transformation von Unternehmen für Hitachi Consulting.

Lösung

Hitachi war sich der technischen Natur der Kundenorganisation bewusst und sah es als unverzichtbar an, zunächst qualitative und quantitative Daten bereitzustellen, die die derzeitige Kultur der Behörde genau widerspiegelten. Darauf aufbauend sollte ein klares Konzept zur Verwirklichung der gewünschten Unternehmenskultur sowie ein auf den Menschen ausgerichteter Fahrplan für die Transformation ausgearbeitet werden, der alle Mitarbeiter einbezog. Unter Einsatz eines marktführenden Tools zur Bewertung kultureller Werte und in enger Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung entwarf Hitachi eine auf die spezifischen Bedürfnisse der Behörde zugeschnittene Strategie, um der Behörde bei ihrer tiefgreifenden kulturellen Neuausrichtung zur Seite zu stehen.

Die erste Phase auf dem Weg dorthin bestand aus der Erkundung, Validierung von Ergebnissen und aus Empfehlungen. Anhand von drei Fragen erfasst das Bewertungstool für kulturelle Werte Daten zu den persönlichen Werten der Mitarbeiter, zur Wahrnehmung der derzeitigen Werte des Unternehmens und zu den gewünschten zukünftigen Werten. Die Ergebnisse werden einem organisatorischen Reifegradmodell zugeordnet, das weitere Informationen zum Gesamtzustand der Organisation liefert.

Ergänzend zu der Erhebung führte Hitachi Einzelinterviews mit Vertretern von Interessengruppen sowie Gruppengespräche mit wichtigen Abteilungen durch. Anhand aller erfassten Informationen erstellte Hitachi eine Darstellung der aktuellen und der gewünschten Unternehmenskultur.

Die Umfrageergebnisse legten sowohl positive als auch potenziell limitierende Werte für die Behörde an den Tag. So wurden derzeit beispielsweise das Gleichgewicht zwischen Privatleben und Beruf, der öffentliche Dienst und die Vielfalt geschätzt. Als potenziell limitierende Faktoren wurden Silomentalität, Günstlingswirtschaft und Selbstgefälligkeit identifiziert. Für den gewünschten zukünftigen Zustand waren mehr Rechenschaftspflicht, kontinuierliche Verbesserung, Führungsentwicklung, Respekt, Teamarbeit und Mitarbeiterbeteiligung erforderlich.

Die Gesamtergebnisse wurden weiter in Ergebnisse nach Mitarbeiterebene und nach Abteilung heruntergebrochen, wodurch einige signifikante Unterschiede zwischen den Untergruppen aufgedeckt wurden. Die Ergebnisse und der Reifegrad der Organisation ließen erkennen, dass sich die Mitarbeiter der Behörde Veränderungen wünschten. Anhand der Informationen aus Phase 1 entwickelte Hitachi anschließend Empfehlungen für organisatorische Veränderungen innerhalb der Behörde.

Schwerpunkt von Phase 2 war die Einführung eines kulturellen Programms. Im Rahmen offener Gespräche, die Hitachi mit den Mitarbeitern führte, wurden Ideen dazu entwickelt, wie die gewünschten kulturellen Werte erreicht und in Geschäftsvorgänge und Arbeitstransaktionen kaskadiert werden könnten, um dauerhafte positive Veränderungen zu bewirken. Gemeinsam mit den Angestellten erstellten die Berater von Hitachi klare Verhaltensprofile für Mitarbeiter auf allen Ebenen der Behörde.

In der dritten und letzten Arbeitsphase bildete Hitachi eine autonome, funktionsübergreifende Arbeitsgruppe für kulturelle Transformation. Die Mitglieder dieser Gruppe fungierten als sogenannte Culture Champions und vertraten alle Bereiche der Behörde. Mit dem Coaching von Hitachi und der Unterstützung durch die Behördenleitung wurde dieses Team zu einem Katalysator der Veränderung in den verschiedenen Arbeitsbereichen und modellierte die gewünschte neue Kultur.

Um die systemischen Veränderungen in der gesamten Behörde zusätzlich zu fördern, führte Hitachi eine Reihe von teamfördernden Workshops durch und bot auf allen Ebenen des Organisationsmanagements gezieltes Coaching an. Bestandteil der Transformation war außerdem eine Direktive der Behörde zur Ausarbeitung eines neuen strategischen Plans, einer neuen Mission und Vision und eines neuen Betriebsmodells.

Wertschöpfung

Erstellung eines neuen Modells für die öffentliche Hand
Das Projekt ist zu einem beispielhaften Modell für Regierungsbehörden geworden, die sich weiterentwickeln, transformieren und erneuern wollen. Durch die in Kraft gesetzten Veränderungen wurden organisatorische Silos abgebaut und der Dialog, sowohl vertikal als auch horizontal, gefördert. Mitarbeiter und Führungskräfte arbeiten engagiert zusammen und nutzen dabei die Fähigkeiten jedes Einzelnen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Für diese Behörde ist großartiger Service allein nicht mehr genug. Kontinuierliche Verbesserung und geschäftliche Transformation sind jetzt zentraler Fokus für die Mitarbeiter der Organisation.

Förderung der kontinuierlichen kulturellen Transformation
Das Projekt ermöglichte es der Behörde, eine Kultur zu entwickeln, die Neugier, Erkundung und Innovation fördert. Der Kunde hat ein funktions- und generationsübergreifendes, autonomes Arbeitsteam etabliert, das an Vorstandssitzungen teilnimmt und die Unternehmenskultur als tragende Säule für gute Governance weiter fördert. Eine eindeutige Rechenschaftspflicht trägt dazu bei, Transparenz durch einen ehrlichen und offenen Informationsaustausch bei allen Entscheidungen zu gewährleisten.

Entwicklung von Führungskräften
Die Behörde hat sich dazu verpflichtet, in die Entwicklung von Führungskräften zu investieren. Die neue Mission und Vision geben eine klare Richtung vor, fördern kontinuierliche Veränderungen und inspirieren Menschen, ihr Bestes zu geben. Identifizierung und Weiterentwicklung von Führungstalenten finden auf allen Ebenen der Organisation statt. Zum ersten Mal fördert die Mission der Behörde neue Ideen, Experimente und Anpassungen und ruft dabei gleichzeitig zur kontinuierlichen Verbesserung von Menschen, Prozessen und Services durch Kompetenzentwicklung und nachhaltige Lösungen auf.

Fazit

Durch genaues Erkunden der bestehenden Mitarbeiteransichten innerhalb der Organisation konnte Hitachi eindeutig ausmachen, welche kulturellen Veränderungen notwendig waren, damit die Behörde ihre Ziele erreichen konnte. Das Neuausrichten einer Unternehmenskultur erfordert eine aktive Mitwirkung auf allen Ebenen. Mit der Schaffung funktionsübergreifender Teams und der Benennung von Champions konnte Hitachi diese Beteiligung sicherstellen. Hitachi und der Behörde ist es gelungen, mit der Umsetzung ihres Plans nachhaltige kulturelle Veränderungen herbeizuführen, weshalb der Plan nunmehr als Blaupause für einen tieferen, kulturellen Wandel im gesamten öffentlichen Sektor fungiert.