El poder de los ecosistemas para el éxito sostenible, 1ª parte
Simon Ninan
Senior Vice President, Business Strategy, Hitachi Vantara
5 de junio de 2024
Por qué la colaboración en el ecosistema es clave para el crecimiento empresarial sostenible
El éxito sostenible y la longevidad de la empresa dependen no sólo de las capacidades individuales, sino de la fortaleza de su ecosistema. Empresas como Hitachi Vantara entienden que un motor empresarial impulsado por la colaboración es clave para el crecimiento sostenible y la innovación. En esta serie de blogs de dos partes, exploraremos cómo nosotros, en Hitachi Vantara, hemos sido capaces de desbloquear nuevas posibilidades y ofrecer un mayor valor a los clientes a través de nuestro ecosistema colectivo mediante el fomento de una red saludable de socios, colaboradores y co-innovadores.
En el mundo de los negocios del siglo XXI, las empresas deben pensar en su propia identidad y carácter en el contexto de la identidad y el carácter de su ecosistema, y estrechamente interrelacionados con ellos.
Hitachi Ltd., la empresa matriz de Hitachi Vantara, es un ejemplo excelente. Se trata de un conglomerado industrial gigantesco con más de 100 años de historia, más de 57.000 millones de dólares de ingresos consolidados en más de 900 filiales consolidadas, empresas asociadas por puesta en equivalencia y empresas conjuntas, y 320.000 empleados en todo el mundo, con inversiones de más de 2.400 millones de dólares anuales en I+D, y una clasificación constante entre las empresas más innovadoras del mundo. Con un alcance, un conjunto de capacidades y una gama de ofertas tan impresionantes, es posible que se pregunte:¿Por qué Hitachi necesita a alguien más?Descubra cómo trabajamos con nuestros socios de alianzas tecnológicas para aunar lo mejor de las tecnologías.
La verdad es que los días del conglomerado "Nosotros lo hacemos todo" han pasado. El mundo empresarial está hoy más interconectado que nunca. El ritmo de la innovación es más rápido que en ningún otro momento de la historia. Los clientes exigen cada vez más opciones y flexibilidad. El conjunto de variables a las que tienen que hacer frente las empresas parece seguir ampliándose, y con él el abanico de incertidumbre existente. Además, las presiones competitivas en todos los sectores siguen creciendo en intensidad a medida que las empresas luchan por sobrevivir y salir adelante. Todos estos factores están relacionados en gran medida con el impacto de la tecnología en nuestra forma de hacer negocios. En este clima, ser mejor, más rápido y más fuerte a menudo se reduce a una pregunta fundamental: "¿Cómo de fuerte es tu ecosistema?" O, en palabras más sencillas: "¿Quiénes son tus amigos?"
Simbiosis y sinergia
La palabra "ecosistema" procede del contexto de las ecologías naturales, donde los organismos vivos interactúan entre sí e influyen en su entorno común. Los organismos sobreviven unos con otros y gracias a los demás, no a pesar de los demás. Las nociones de competencia y cooperación coexisten y colaboran para crear un entorno próspero.
La interacción natural entre los organismos ofrece también un modelo para los ecosistemas empresariales. No sólo se crea valor a través de su escosistema, o se obtiene valor de su ecosistema; sino que también se intenta crear valor con el ecosistema y aportarlo. Si somos capaces de trabajar en todos estos "modos de valor", todos nos beneficiamos, todos , prosperamos y,con suerte, todos fortalecemos el medio ambiente y el sector.
Figura 1: Modos de valor del ecosistema
Las empresas líderes saben que, para competir y prosperar a largo plazo, necesitan un ecosistema próspero. Según una encuesta de IDC realizada a 1.288 ejecutivos, la mejora del compromiso con el cliente final es uno de los principales impulsores de los ecosistemas del sector. Aunque usted no se limita a servir a los usuarios finales de sus productos y servicios, sino también a un amplio conjunto de partes interesadas que incluye a clientes anteriores y posteriores, socios y toda su cadena de valor.
Soluciones y sistemas integrales
El libro seminal de Geoffrey Moore, "Crossing the Chasm", popularizó la idea del "producto completo", basándose en trabajos anteriores de Theodore Levitt y Regis McKenna. La figura 2 resume este concepto. Moore explica que las empresas son más eficaces cuando abordan el "producto completo" o la solución, yendo más allá de la solución principal e incluso más allá de lo que esperan los clientes, para abordar el ámbito más amplio del valor orientado al cliente y, al hacerlo, maximizar las posibilidades de alcanzar el objetivo de compra.
Esto está relacionado con la noción de pensamiento sistémico, la disciplina de mirar más allá de los problemas inmediatos para considerar cómo todas las piezas se unen de la manera más significativa y eficaz para formar el todo. El "sistema" es como una máquina con muchos engranajes de distintas formas y tamaños, todos los cuales deben alinearse y girar juntos para que el conjunto funcione como se desea.
Las implicaciones para la importancia de los ecosistemas son evidentes. ¿Cuántas empresas pueden abordar plenamente todos los aspectos del valor que pueden aportar a los clientes, incluso cuando se estrechan los límites de los dominios? La integración vertical de extremo a extremo es un objetivo admirable, y muchas grandes empresas siguen intentándolo. Sin embargo, ante factores como los mencionados anteriormente, incluido el ritmo del cambio y la demanda de flexibilidad de los clientes, la clave moderna del éxito es la capacidad de construir y aprovechar eficazmente el ecosistema adecuado. Las estrategias Build / Buy / Partner que hacen suficiente hincapié en el "Partner" son las que mejor se orientan hacia el éxito.
Figura 2: El enfoque de la solución integral (Adaptado del enfoque de Geoffrey Moore.)
El poder de los ecosistemas está a nuestro alrededor. Probablemente la más discutida seael éxito de Apple en la construcción de un ecosistema que integra hardware, software, servicios y medios de comunicación a través de una gran cantidad de usuarios finales y personas habilitadoras. Apple sigue obteniendo más del 50% de sus ingresos del iPhone y el 80% de sus ingresos de sus productos. Pero, indiscutiblemente, la persistencia de los ingresos incluso con estos productos está directamente relacionada con el potente ecosistema construido a su alrededor y con lo que el grupo es capaz de ofrecer a los clientes como colectivo.
O pensemos en la evolución del sector de la telemática y el infoentretenimiento a bordo. Los fabricantes de equipos originales (OEM) de automoción tuvieron que construir todo un nuevo ecosistema para integrar las nuevas tecnologías, servicios y experiencias en los vehículos y la cadena de valor: desde proveedores de software a proveedores de servicios de telecomunicaciones, facilitadores de modelos de consumo, empresas de medios de comunicación y proveedores de servicios posventa. Tuvieron que reconfigurar su cadena de valor existente en torno a estos nuevos actores del ecosistema. Los intentos de ampliar las tecnologías propias se toparon con problemas previsibles, y los fabricantes de equipos originales de automóviles estaban trabajando fuera de su núcleo. La lucha de poder durante muchos años giró en torno a la cuestión de quién era el propietario del cliente y de sus datos. Inevitablemente,la industria convergió en torno a las plataformasApple CarPlay y Android Auto, principalmente porque las experiencias e integraciones impulsadas por el ecosistema que permitían eran la mejor manera de ofrecer lo que el cliente realmente quería. El resultado fue beneficioso para todos: todos los participantes mejoraron sus ofertas y reforzaron sus relaciones con los clientes.
Aquí termina la Parte 1 de nuestro blog sobre Colaboración en el ecosistema para el crecimiento empresarial sostenible. En la Parte 2, mostraremos algunos ejemplos notables de la filosofía del ecosistema de Hitachi Vantara y destacaremos la importancia del cultivo y el compromiso para impulsar el crecimiento sostenible a través de dicho ecosistema.
Lea sobre nuestra última colaboración con NVIDIA para crear una nueva cartera de soluciones de IA industrial.
Recursos adicionales:
Simon Ninan
Simon Ninan es Vicepresidente Senior de Estrategia Empresarial en Hitachi Vantara.
